Стальная выдержка

Комментарии к записи Стальная выдержка отключены

Президент металлурги­ческого холдинга НЛМК Олег Багрин — о том, почему в кризис нужно наращивать инвестиции

1В металлургической отрасли упадок. Многие погрязли в долгах и не могут выкарабкать­ся ИЗ-ЗА НИЗКИХ ЦЕН НА ПРОДУКЦИЮ. UC Rusal остановил несколько заводов, Evraz Group объявила о консервации заво­да Claymont Steel в США и выставила на продажу чешские и южноафриканские компании. А руководство Новолипецкого металлургического комбината (НЛМК) наращивает инвести­ции. При этом в прошлом году аналитики World Steel Dynamics поместили НЛМК на четвертое место в рейтинге самых эффек­тивных сталелитейных предприятий мира. О том, как повы­сить конкурентоспособность и на что рассчитывать в меня­ющихся экономических условиях, в интервью журналу «РБК» рассказал президент НЛМК Олег Багрин.

КОНКУРЕНТЫ НЕ ОБОГНАЛИ

В прошлом году на российском рынке наблюдалось довольно интересное явление: рекордно высокий объем потребления стали на фоне замедления экономического роста. В чем причина?

Здесь, как и в мире, картина неоднородная. Если посмотреть на структуру потребления, в 2013 году можно увидеть серьезное па­дение спроса в отдельных секторах: на 15% в машиностроении, на 20% в автопроме. А источниками роста спроса остаются ин­фраструктура и строительство, которое стагнировало с 2008-го по 2010-й. Сей­час рынок возвращается на свою долго­срочную траекторию. Вводятся объекты коммерческой недвижимости, жилье, реализуются новые проекты. Надеемся, положительный тренд сохранится.

В Минэкономразвития подсчитали, что в этом году металлургические компании смогут снизить затраты приблизительно на 133 млрд рублей благодаря ограничению роста тарифов естественных монополий. Сколько действительно удастся сэкономить?

Никакого снижения затрат от заморозки тарифов потребители не получат. Прос­то не появится дополнительных расхо­дов. Заморозка тарифов не означает, что у компании образуется доход, она озна­чает, что из ее кармана не достанут боль­ше, чем сегодня.

Но какая-то экономия будет?

Все помнят, что тарифы на электро­энергию и газ были проиндексированы в июле 2013-го, причем стоимость газа после этого повышалась дважды — в ав­густе и октябре. То есть в прошлом году мы платили по новым тарифам шесть месяцев, а в текущем будем платить весь год. Поэтому рост среднегодовых цен в 2014-м уже обеспечен за счет ин­дексации 2013 года. Просто он будет не настолько резким, каким был после 2008-го. Кстати, с 2008-го, в кризис, ко­нечная цена электроэнергии для нас уве­личилась на 70%, газа — на 90%, железно­дорожных перевозок — примерно на 80% в зависимости от типа груза. Так что в заморозке нет экономии. Есть меньший рост расходов потребителей по сравнению с тем, к чему в по­следние годы привыкли наши инфраструктурные компании.

Интересно сравнить ситуацию с другими странами. Вот у меня на столе счет за электроэнергию американского заво­да НЛМК за октябрь 2013 года. Цена 1 МВт-ч там составила 48 долларов, в Липецке за тот же период — 86 долларов. Полу­чается, стоимость электроэнергии «на воротах» промышлен­ного предприятия в США на 40% ниже, чем в Центральной России. Вообще, американский рынок в период кризиса — хоро­ший пример самонастраивающейся системы. Высокие цены на энергоресурсы в абсолютно конкурентной среде стимулируют развитие новых технологий добычи и производства. Вместе со слабым спросом это приводит к падению цен на энергоносите­ли, транспортировку и т.д. В результате начинается подъем в энергоемких и перерабатывающих отраслях. У нас наоборот. С 2009-го на фоне снижения инвестиционного и потребитель­ского спроса все тарифы растут. Поэтому можно, конечно, под­считывать выгоду от заморозки тарифов, но лучше подумать, как сохранить преимущество отечественных производителей перед иностранными при таких ценах.

В прошлом году инвестиции НЛМК снизились наполовину к уровню 2012-го. У вас завершились основные проекты?

Да, мы реализовали несколько беспрецедентных для страны проектов. Например, построили новую доменную печь мощ­ностью 3,5 млн тонн в год на липецкой площадке. Инвестиро­вали значительные средства в мощности по вторичной обра­ботке, и теперь у нас есть возможность изготавливать сталь с уникальными свойствами

В расширение ресурсной базы вкладываете средства?

Мы всегда ставили перед собой цель обеспечивать производ­ство ключевыми видами сырья — железной рудой, металли­ческим ломом, углем, электроэнергией. Поэтому в планах — увеличение на 30% мощностей Стойленского ГОКа, нашего основного железорудного актива. Кроме того, мы хотим пол­ностью обеспечить себя окатышами. Для чего намерены по­строить крупнейшую в Европе фабрику окомкования, она будет стоить порядка 1 млрд долларов. Это наиболее капитало­емкий проект группы в следующие пять лет.

КИТАЙ ДЛЯ НАС ЗАКРЫТ

В чем причина кризиса в «металлургической» еврозоне?

Причина кризиса проста: мощности в регионе избыточны и потребление только начинает восстанавливаться. Но даже на слабых рынках можно развиваться. Одно из отличий НЛМК от других компаний заключается в том, что сталь мы произ­водим в России, а перерабатываем ее в готовую продукцию и в нашей стране, и за рубежом. Поэтому нам легче — есть конкурентоспособный исходный материал. Каждое из наших европейских производств — в Дании, Италии, Бельгии — за­нимает свою уникальную нишу. В Дании мы ориентируемся на выпуск стали для производства офшорных конструкций, таких как ветряные электростанции.

Вы же раньше не работали с производителями ветряков. Думаете, продажи датского завода серьезно увеличатся?

Надеемся, что спрос вырастет. Вообще, завод в Дании — NLMK DanSteel-хороший пример модели производства нишевого про­дукта на зарубежном рынке из российской стали. Это первое приобретение НЛМК за пределами нашей страны, здесь отлажи­валась цепочка поставок на зарубежные прокатные мощности. В 2006 году мы интегрировали предприятие в структуру группы и к настоящему времени полностью его реконструировали.

Что изменили?

Инвестировали 120 млн евро, прежде всего в новый прокат­ный стан. В Европе подобное оборудование, на котором можно делать сталь с достаточно специфичными свойствами, — ред­кость. Клиенты DanSteel — производители энергетического оборудования, шельфовых электростанций. Европа постепен­но переходит на возобновляемые источники энергии. Та же Дания поставила цель довести до 100% долю альтернативной энергетики в энергобалансе к 2050 году. Сегодня этот пока­затель — около 30%. Похожая ситуация и в других скандинав­ских странах. Поэтому NLMK DanSteel ориентирован в первую очередь на энергетическое машиностроение.

Почему решили купить именно это предприятие?

Модель формирования зарубежного контура появилась не вче­ра. Мы не приобретаем то, что плохо лежит, а масштабируем, по сути, единую производственную цепочку: сталь выплавляется в России и перерабатывается по всему миру. За 10 лет, вложив около 12 млрд долларов, мы удвоили масштаб бизнеса, сохранив его логику. С нынешними темпами роста внутреннего спроса Россия еще долго будет экспортером стали. С другой стороны, чтобы снять риски для развития компании, недостаточно боль­ше экспортировать, нужно делать востребованную продукцию вблизи конечных потребителей. Потому и начали изучать за­рубежные прокатные активы. Завод DanSteel оказался первым предприятием, на которое пал выбор. Там были собственные сталеплавильные мощности и производство сортового проката. Оставили только то, что вписывалось в нашу производственную цепочку, а все прочее продали. Такая же стратегия реализована на других заводах. В итоге объем производства НЛМК увели­чился с 9,5 млн тонн стали в 2007 году до 16 млн тонн сегодня.

Как строятся связи между вашими зарубежными и российскими площадками?

Логистика — серьезная тема. Ежегодно мы перевозим при­мерно 100 млн тонн груза, а транспортный баланс с учетом внутренних перемещений — более 300 млн тонн. Для срав­нения, РЖД перевозит 1,2 млрд тонн. У нас сложная цепоч­ка поставок. Кокс производится в Сибири, добыча железной руды ведется в Белгородской области, сталь плавится в Ли­пецке, Калуге и на Урале, переработка металла идет в России и за рубежом. В движении колоссальный объем материалов. Только НЛМК ежесуточно принимает более 1,5 тыс. вагонов сырья и отгружает около 600 вагонов с готовой продукцией. Мы постоянно совершенствуем логистику, чтобы повысить скорость и снизить затраты. Когда стартовала интеграция за­рубежных активов, сроки поставок начинались с 10 недель, теперь — не больше четырех-пяти.

Как поддерживаете эффективность работы при такой удаленности активов друг от друга?

Нельзя говорить о какой бы то ни было эффективности, если в этом не заинтересован линейный персонал. Не всегда люди, находясь в разных регионах и на различных производствах, чувствуют себя частью целого. Мы разру­шаем барьеры между частями цепочки, чтобы работники мыслили категориями не одной площадки, а всей груп­пы. Например, в прошлом году мы технологически объ­единили два предприятия — «Алтай-Кокс» и липецкое коксохимическое производство. Сейчас это комплекс со сквозными системами планирования, общими стан­дартами, системами контроля и производственными показателями. Ответственность тоже одна на всех, независимо от локации.

Как вы оцениваете перспективы глобального металлургического рынка?

Восстанавливается рынок США, где и у нас, и у наших коллег дела идут неплохо: американские заводы НЛМК полностью загружены. Европа технически вышла из рецессии, тем не менее пока это никак не сказывается на рынках нашей продукции. Продолжается рост спроса в Китае, но он пол­ностью удовлетворяется местными игроками. Для нас это закрытый рынок.

24.01.2014 |

Комментарии закрыты.

Как Фирма 2008-2013, - правдивые отзывы о компаниях, каталог компаний.